“曾經(jīng)我們談營銷談得最多的叫‘渠道為王’，再到后面我們開始‘掌控終端’，當時的‘促銷不如做促通’名句，就是要告誡企業(yè)，寧愿把錢交給渠道，也不要交給消費者，目的是換得渠道動力�！�
　　見面第一句，深圳市金立通信設備有限公司總裁盧偉冰如此感慨。

　　這家手機業(yè)的老牌企業(yè)，受制于曾經(jīng)的領先優(yōu)勢，先是錯失功能機向智能機轉(zhuǎn)型的先機，后是在互聯(lián)網(wǎng)模式帶來的“造粉工程”、電商爆發(fā)中再次慢了半拍，如今巔峰不再。尤其以小米手機為代表的“互聯(lián)網(wǎng)模式”（基于互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)和銷售）偷襲手機行業(yè)成功之后，傳統(tǒng)手機品牌遵循的“渠道優(yōu)先”的營銷路徑，正被直接歸入“傳統(tǒng)重公司的傳統(tǒng)玩法”的行列

　　如今，在盧偉冰的帶領下，金立正全面推動著“二次創(chuàng)業(yè)”�！艾F(xiàn)在渠道紅利已經(jīng)基本到頭了。以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)模式興起（“硬件+軟件+服務+移動互聯(lián)網(wǎng)”），純硬件手機企業(yè)需要徹底改造，我們的商業(yè)邏輯需要改變�！北R偉冰說。 　　

　　直面消費者的挑戰(zhàn)　　

　　這些改造中最為核心的，是企業(yè)開始直面消費者。

　　“對于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)、互聯(lián)網(wǎng)思維到底是什么？在我看來，互聯(lián)網(wǎng)思維就是徹底以用戶為中心的思維。具體來說，包括跟用戶直接溝通問題，讓用戶參與到生產(chǎn)研發(fā)過程中，企業(yè)轉(zhuǎn)變成自媒體，變成直接跟用戶面對面溝通的主體，這是金立轉(zhuǎn)型的核心�！北R偉冰說。

　　比如，按以往的產(chǎn)品研發(fā)方式，通常都是開幾次會議，感覺有機會、有消費群體，就馬上去做。

　　而如今智能手機的開發(fā)，在管理、溝通上跟以前的功能手機大不一樣，曾經(jīng)自上而下的內(nèi)部研發(fā)推動，如今還需要從外到里的需求反饋（包括網(wǎng)上互動、速反饋，快速改善產(chǎn)品）、從下而上的群眾路線（集體創(chuàng)造）。

　　現(xiàn)在繼續(xù)關起門來做一個好產(chǎn)品不行了，曾經(jīng)你理解的要打造出“游刃有余的品質(zhì)”，或許現(xiàn)在的消費者一點興趣都沒有。

　　 “要想接受開放式創(chuàng)新，首先發(fā)現(xiàn)需要的精力和成本都要大幅提升”。盧偉冰說�！�

　　2013年，金立1000多人的研發(fā)團隊推出的智能機數(shù)量，只是以往功能機時代的零頭，而研發(fā)人員的數(shù)量相比兩年前卻擴充了3倍。

　　這一轉(zhuǎn)變，盧偉冰稱之為“精品戰(zhàn)略”�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)時代，消費者對品質(zhì)的要求改變了�！笨壳�道商的口吐蓮花帶過品質(zhì)問題的時代已經(jīng)過去了，金立開始全面追逐頂級供應商。“互聯(lián)網(wǎng)時代的智能手機，背后就是資源戰(zhàn)，這是人力資源、財力資源和供應鏈資源的大比拼�！�

　　盧偉冰相信，金立目前的困局不是孤立的，而是整個行業(yè)，甚至整個商業(yè)發(fā)展階段要面對的課題——從“以渠道為中心”轉(zhuǎn)向“以消費者為中心”。

　　事實上，小米模式成功后，業(yè)界從來不乏模仿者，其他國產(chǎn)品牌們也曾經(jīng)發(fā)起過多次對小米的圍剿，推出同價位、配置也不遜色小米的產(chǎn)品，但每次都是無功而返，更沒有人能復制小米的輝煌。

　　盧偉冰認為問題還是在“渠道思維”上，以為一款產(chǎn)品在網(wǎng)上便宜賣，就能夠賣好，就能夠打敗小米。這實際上只是換了個地方打價格戰(zhàn)而已�！澳阏f在傳統(tǒng)渠道打價格和在網(wǎng)上打價格有什么區(qū)別？”

　　小米的成功，表面上看好像只是繞開了渠道實現(xiàn)銷售，以靠性價比打動消費者，而實際上是它是實現(xiàn)了直接面對用戶，不再局限于硬件，而是形成了“小米手機生態(tài)圈”�！靶詢r比只是他在建立品牌時的一個途徑，但不是唯一途徑。”　　

　　O2O模式改造渠道體系　　

　　金立在過去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點，600多家售后服務中心，銷售渠道網(wǎng)絡覆蓋到縣鄉(xiāng)一級。

　　這個龐大的渠道體系，為金立歷經(jīng)幾輪手機周期而不倒，立下了汗馬功勞。當企業(yè)的發(fā)力點要從“以渠道為中心”轉(zhuǎn)向“以消費者為中心”，難道這個渠道體系就要退居二線了？

　　與大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的老總一樣，盧偉冰認為傳統(tǒng)企業(yè)依然有自己不可替代的優(yōu)勢�；ヂ�(lián)網(wǎng)模式發(fā)展到一定程度，一定要往線下走，比如售后、體驗這樣的功能服務，必須要靠線下門店來解決。“互聯(lián)網(wǎng)銷售模式?jīng)Q定了其用戶分散較廣，線下擴張成本巨大�！倍鴤鹘y(tǒng)企業(yè)要做到是在互聯(lián)網(wǎng)條件下，重新發(fā)掘線下渠道的新價值。

　　盧偉冰預測，隨著線上“引流”成本的劇增，電商效率已經(jīng)出現(xiàn)降低趨勢；線下渠道則在競爭中不斷提高戰(zhàn)斗力。電商與傳統(tǒng)企業(yè)會往中間靠，當兩個模式的成本和效率接近時，就形成了一個平衡，“電商最終占比的極限或許是20%”。最終，消費者不會再嚴格界定線上還是線下，他只會選擇他方便、喜歡的方式來購買你的品牌，而這要求所有品牌最終必須實現(xiàn)線上線下同價。

　　基于以上判斷，為了搶先實現(xiàn)線上線下的互通，完成“以消費者為中心”的轉(zhuǎn)型，金立正在急速上馬兩件事：

　　一是在全國開設直營體驗店（明年可開幾千家，遠期目標為上萬家）；

　　二是把自己的官網(wǎng)做起來（從11月底發(fā)布的的全新旗艦機E7開始，產(chǎn)品將以官網(wǎng)為主要銷售渠道），同時將與消費者產(chǎn)生接觸的后臺全部集中起來，打造為“全服務平臺”，目的是“保證消費者和公司任何一個觸點接觸，都能解決消費者提出的任何問題�！�

　　“這種把后臺推倒重來的內(nèi)部流程改造，是一個很辛苦的過程。”盧偉冰回憶，曾有一個消費者跑到他的微博上留言說，原想到你們店里看看真機，但你們的促銷員推銷太熱情了，搞得我都不好意思玩了。

　　盧偉冰立刻意識到，現(xiàn)實當中仍需借助線下代理商們數(shù)量龐大的促銷員向消費者解釋自己的優(yōu)勢，否則很容易陷入到比拼硬件參數(shù)里面，但傳統(tǒng)門店只能實現(xiàn)銷售功能。要想更進一步博得消費者的深層喜愛，線下還需要另一個功能：體驗。

　　“未來你要先讓消費者體驗，體驗了之后，他可能自由選擇在網(wǎng)上買還是在門店買。像以前促銷送禮品，禮品必須跟著貨下去，還容易出問題；線上線下打通后，消費者到網(wǎng)上領禮品，直接快遞寄到家。當然這種體驗店必須直營，否則無法保證服務質(zhì)量。”

　　這實際意味著金立對傳統(tǒng)渠道的改造工程的開始。為此金立將同步實施兩個策略：收縮產(chǎn)品線、優(yōu)化渠道。“在產(chǎn)品線上不走精品戰(zhàn)略，你的渠道就瘦不下來，因為必須要那么多門店去賣你的貨�！�

　　以上都是盧偉冰實現(xiàn)O2O商業(yè)模式的開始。

　　盧偉冰曾歷任康佳手機、天宇朗通公司高管，完整經(jīng)歷過國產(chǎn)手機10年來的起起落落。他看到，基本每四年中國手機產(chǎn)生一個高峰，沒有任何一個在高峰期的企業(yè)能夠跨越兩個高峰，很少有企業(yè)跨過三個高峰的生存，這是基本現(xiàn)象。

　　2002年催生中國手機行業(yè)的高潮，當時誕生三個國產(chǎn)品牌波導、夏華、TCL，并在2005年進入低谷；然后迎來第二波高峰，誕生一家公司天語，天語模式在兩年之后很快消失；第三個高峰2010年到2012年高峰，產(chǎn)生金立和OPPO公司，僅次于諾基亞和三星公司。第四個高峰將在2014年到2015年進入新的高峰，以小米為代表的手機公司將達到峰點。

　　 “前三個周期沒有產(chǎn)業(yè)技術的顯著改變，沒有出現(xiàn)iPhone這種顛覆性的生態(tài)系統(tǒng)，所以諾基亞在全球領先接近十個年頭，廠家有更替，但是商業(yè)模式雷同。”盧偉冰正在思考的是能夠立于未來的商業(yè)模式。“第五波手機周期的代表是O2O，誰把O2O做好那么誰贏，這個黃金期應該是在2017、2018年，大家還有四年的時間去布這個局，誰能夠把這個局布好，誰就能夠贏�！�

　　 “2015、2016年我覺得又會回到商業(yè)模式的構建，競爭點將落在誰能夠把O2O建設得更加完善。O2O我們還只是探索，目前就是先把體驗店開起來，把官網(wǎng)做起來，然后再找出融合打通的方法�，F(xiàn)在我很難去假設會不會成功，實際上金立的轉(zhuǎn)型才剛剛開始，還在路上。” 盧偉冰謙虛地說。

　　事實上，O2O既可以是像金立這樣的傳統(tǒng)企業(yè)從線下向線上延伸（Offline to Online），也可能是小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從線上向線下延伸（Online to Offline）。而且，電商向線下的拓展，往往是財力夠雄厚就能辦到，而傳統(tǒng)企業(yè)向線上的轉(zhuǎn)型，還有諸多體制、文化的頑固難點要攻克，鹿死誰手，尚有一搏�！　�

　　鏈接：金立年輕化　　

　　近來來，盧偉冰看到的最大變量之一，或許就是消費者的變化。

　　盧偉冰回憶，在功能機時代，不同年齡、不同階層的人用不同的手機，廠家對消費群體很好細分。金立曾憑借針對40歲左右的商務人群定位大獲成功，被認為是國產(chǎn)商務機的代表。

　　而到了智能機時代，傳統(tǒng)的年齡、階層細分幾乎完全被打破。爸爸和兒子可能用同一款手機——為了使用微信、微博，為了跟上時代，長輩會改變使用習慣，學習使用年輕人的手機�！坝脩糇兞�，有時候會感覺到突然抓不到他們了。”

　　年輕人變成了手機的使用者、推廣者和影響者，他們成天混跡于自由的互聯(lián)網(wǎng)，最終使得消費者的選擇權變得空前強大。

　　盧偉冰意識到，智能機時代，必須抓住這些帶動潮流的人，做出年輕人喜歡的手機。于是他推動金立把原來偏傳統(tǒng)、偏商務的品牌變成兩個，一個面對商務智能機(天鑒品牌)，另外一個是年輕時尚化品牌(e-life品牌)。

　　顯然，打造Elife，是此次品牌重塑過程中的暴風眼。

　　第一步，金立就左右開弓，簽下當紅年輕偶像阮經(jīng)天、尹恩惠代言，并頻頻見諸各大衛(wèi)視當紅娛樂節(jié)目，如湖南衛(wèi)視《挑戰(zhàn)麥克風》、CCTV《非常6+1》、江蘇衛(wèi)視《非誠勿擾》、浙江衛(wèi)視《非同凡響》等。

　　娛樂明星代言、冠名娛樂節(jié)目、電視廣告，金立這些在功能機時代就玩兒透了的老套路，被認為有打偏的嫌疑。畢竟，互聯(lián)網(wǎng)時代下，兩方面的變革是同步而來的：一是營銷對象的年輕化，二是營銷手段的網(wǎng)絡化。金立的重金傳播，實現(xiàn)了前者，卻忽視了后者，忘了好好地借助互聯(lián)網(wǎng)為自己建立一群忠實的粉絲。

　　為此，盧偉冰一度十分苦惱。“E6之前我們推了好幾款產(chǎn)品，但沒有信心推得那么高，就是因為沒有抓住消費者，這是個很大的一個問題�！�

　　盧偉冰分析，金立的設計研發(fā)團隊做熟了40歲的人群定位，也最擅長這個，怎么做都還是那個味道�！案�重要的是，我們不懂怎么跟年輕人溝通，只會做電視廣告，就是硬推，沒有互動。直到去年，金立還幾乎是100%依賴傳統(tǒng)媒體廣告。”

　　傳統(tǒng)媒體覆蓋中老年人群，那數(shù)字媒體肯定覆蓋年輕人。為了快速求變，在E6的推廣上，金立狠下心一步到位，全投數(shù)字媒體。

　　事實證明，這也行不通。由何炅領銜主演，金立冠名的網(wǎng)絡互動劇《快樂ELIFE》雖然傳播度廣，但沒有結(jié)合內(nèi)容，“硬植入痕跡太明顯”。

　　經(jīng)過種種試錯，盧偉冰得到教訓，“傳播不能按傳統(tǒng)媒體還是數(shù)字媒體分，而是應該根據(jù)人的生活空間分。比如目標群體的工作空間（電梯廣告等），生活空間（公交地鐵廣告等）和娛樂空間（活動冠名、植入廣告等）。對應這個空間去找合適的媒體，做合適的內(nèi)容�！�

　　盧偉冰期望達到的效果是“讓用戶能自然的接受你的東西，盡量不要硬推�！�

　　“很快你會看到我們E7新品的微電影，會投放樓宇電視廣告，我們想要的效果是，你要看完它才會想到要上電梯。這就比以前的傳播方法更上了一個臺階�！�

　　然而，這些都還只是停留在怎么“找到”年輕人，讓年輕人“聽見”你在說什么的層面，信息的流通依然是單向的。真正的核心應該是，找到消費者的“興奮點”，做出他們真正渴望的手機。

　　金立依然任重而道遠。